Onvoldoende, slecht of niet gedefinieerde doelgroepen en doelgroeppersonen leiden bij twee op de drie leads tot een mismatch. En dus tot nutteloze energie en kosten van het verkoopteam.

Een voorbeeld: “We bedienen ieder bedrijf in de maakindustrie” vs “we richten ons op exporterende machinebouwers met een omvang van 50 – 250 medewerkers”.

Wat te doen: een goede opzet van een klantpiramide en analyse daarvan, leert je al veel over de klanten die wel interessant zijn voor jouw bedrijf en welke niet. En dat kun je doorvertalen naar de werving van nieuwe klanten.

De industrie zit gevangen in een spanningsveld: kosten stijgen op vrijwel alle fronten – grondstoffen, energie, lonen – maar slechts een minderheid van de bedrijven slaagt erin deze volledig door te berekenen aan klanten. De nieuwe cao Metaal en Techniek betekent een stijging van circa 3% in maart 2026 en nogmaals 3% in 2027. Energieprijzen schommelen hevig door geopolitieke factoren.

Toch blijft het merendeel winstgevend: 68% van de industriële ondernemers rapporteerde over 2025 een positief bedrijfsresultaat. Maar er is een forse tweedeling. Energie-intensieve sectoren zoals chemie worstelen sinds de energiecrisis van 2022, terwijl hoogtechnologische branches (machinebouw, elektronica) sinds de zomer van 2025 weer groeien.

Eind 2025 maakte Peter Wennink dit concreet voor Nederland in zijn rapport ‘De route naar toekomstige welvaart’. Hierin uit hij een grote zorg over de trage jaarlijkse groei van het Bruto Binnenland Product (BBP) van 0,5 – 0,9%. Hierdoor komt ons welvaartsniveau in het geding. Overigens heb ik het in deze context liever over ons welzijnsniveau, dat meer is dan alleen welvaart en ook gaat over onze maatschappelijke, geestelijke en lichamelijke gezondheid. Om dit ook toekomstbestendig te houden is jaarlijks een structurele groei van het BBP nodig van 1,5 – 2%. Daarvoor dient het bedrijfsleven in Nederland leiderschap te claimen in vier speerpunt domeinen:
1) digitalisering/AI;
2) life sciences/ biotechnologie;
3) veiligheid/weerbaarheid;
4) energie/klimaattechnologie.

Koppel daaraan dat de economische groeiverwachting voor dit jaar gematigd is (1.2% – De Nederlandse Bank). De inflatie wel iets daalt maar boven het gewenste niveau van 2% blijft, de arbeidsmarktkrapte aan blijft houden, ondanks een lichte stijging van het werkloosheidspercentage en de kosten voor lonen, grondstoffen, energie en transport blijven stijgen. Dan lijken de zakelijke vooruitzichten voor 2026 niet heel optimistisch.

Hoewel per branche die overtuigingen verschillend zijn, is die over ‘de laagste prijs’ wel een algemeen voorkomende. En, illustratief voor het collectieve denken over de keuze die klanten maken wat de prijs betreft. Het is echter de vraag of ze werkelijk de laagste prijs willen.

Als afnemers geen onderscheid zien of ervaren, dan is ook uit onderzoek bekend dat ze dan maar kiezen voor de laagste prijs. Want als ogenschijnlijk elke aanbieder hetzelfde aanbod levert met vergelijkbare kwaliteit en service, waarom zou je dan meer betalen?

Misschien is het een goede zaak om ook in jouw bedrijf verder vooruit te kijken dan het aankomende jaar. Temeer omdat uit onderzoek bekend is dat bedrijven die hun blik verder vooruit werpen op de middellange (3-5 jaar) en zelfs naar de lange termijn (6-10 jaar), beter presteren. Zeker ook in roerige en onzekere tijden, zoals nu met geopolitieke spanningen en een Nederlandse (demissionair) kabinet dat vleugellam is waar het besluitvorming betreft. Maar ook een aanhoudende spanning op de arbeidsmarkt en technologie waarvan de ontwikkelingen en veranderingen zich alsmaar en steeds sneller blijft opvolgen.

Het zijn externe factoren die van invloed zijn op de business van ieder (technische) bedrijf. Voor de een misschien wat minder dan voor de ander. Maar zeker niet alleen het komende jaar. Juist ook op middellange en lange termijn. Dan is het eigenlijk wel vreemd dat met name in het MKB de blik op de korte termijn gericht is, zoals blijkt uit onderzoek van CBS en Panteia. En dat daarbij vooral gekeken wordt naar cijfers over economische verwachtingen. Maar bedenk wel als ondernemer/manager dat je vrijwel geen of helemaal geen invloed hebt op externe factoren zoals economische omstandigheden en (geo)politiek ontwikkelingen. En zelfs technologische ontwikkelingen heb je als (technisch)bedrijf niet 100% in eigen hand.

Misschien is het een goede zaak om ook in jouw bedrijf verder vooruit te kijken dan het aankomende jaar. Temeer omdat uit onderzoek bekend is dat bedrijven die hun blik verder vooruit werpen op de middellange (3-5 jaar) en zelfs naar de lange termijn (6-10 jaar), beter presteren. Zeker ook in roerige en onzekere tijden, zoals nu met geopolitieke spanningen en een Nederlandse (demissionair) kabinet dat vleugellam is waar het besluitvorming betreft. Maar ook een aanhoudende spanning op de arbeidsmarkt en technologie waarvan de ontwikkelingen en veranderingen zich alsmaar en steeds sneller blijft opvolgen.

Het zijn externe factoren die van invloed zijn op de business van ieder (technische) bedrijf. Voor de een misschien wat minder dan voor de ander. Maar zeker niet alleen het komende jaar. Juist ook op middellange en lange termijn. Dan is het eigenlijk wel vreemd dat met name in het MKB de blik op de korte termijn gericht is, zoals blijkt uit onderzoek van CBS en Panteia. En dat daarbij vooral gekeken wordt naar cijfers over economische verwachtingen. Maar bedenk wel als ondernemer/manager dat je vrijwel geen of helemaal geen invloed hebt op externe factoren zoals economische omstandigheden en (geo)politiek ontwikkelingen. En zelfs technologische ontwikkelingen heb je als (technisch)bedrijf niet 100% in eigen hand.

Juist dat verschil tussen vertrouwen in de toekomst en toekomstvertrouwen is bepalend voor het maken van strategische keuzes en daarop gebaseerde investeringsbeslissingen. Bedrijven die hun vertrouwen baseren op hun eigen kracht – innovatievermogen, kennis, wendbaarheid – durven eerder te investeren in mensen, kennisontwikkeling, machines, automatisering en innovatie op langere termijn. Ongeacht of het hierbij nu gaat om efficiency, groei of reputatie: toekomstvertrouwen richt deze investeringen nadrukkelijk op het versterken van klantwaarde, concurrentiekracht en marktpositie. Daarmee vormt toekomstvertrouwen de motor achter duurzame strategische keuzes.

Toekomstvertrouwen is een nieuw begrip dat geïntroduceerd is op basis van het onderzoek dat de Universiteit Twente in samenwerking met STEM Industrial Marketing Community heeft uitgevoerd. Hieruit is niet alleen duidelijk geworden hoe bepalend toekomstvertrouwen is voor ondernemingen. Maar ook dat er nog weinig praktische instrumenten zijn om dit in kaart te brengen. Binnen deze studie is daarom de ‘Future Trust Barometer’ ontwikkeld: een eerste prototype dat bedoeld is om managers/ondernemers te helpen hun toekomstvertrouwen te meten, investeringshorizonnen te verkennen en bij het bepalen van verschillende scenario’s voor de toekomst van hun bedrijf.

Uit de studie is duidelijk gebleken dat toekomstvertrouwen gebaseerd is op een combinatie van inzicht in externe factoren en de eigen kracht van organisaties om in te spelen op veranderende omstandigheden en onzekerheden. Toekomstvertrouwen is daarmee een krachtig hulpmiddel voor bedrijven bij het bepalen van strategische keuzes en investeringsbeslissingen die gericht zijn op duurzame concurrentiekracht en een sterke marktpositie op de lange termijn.

Mentale beschikbaarheid is niet alleen voorbehouden voor kapitaalgoederen. En dat brengt me bij de vraag: wordt jullie product of merk wel geassocieerd met hetgeen waar jouw bedrijf met haar producten en/of diensten eigenlijk voor wil staan? Of kennen de afnemers jouw bedrijf eigenlijk maar van één specifiek kenmerk, product of dienst. En kopen ze een vergelijkbaar product/dienst juist op basis van andere kenmerken bij jullie concurrenten, omdat ze die daar wel herkennen?

Hoe zit het overigens met andere producten/diensten die jullie ook in het assortiment voeren? Kopen ze die ook bij andere aanbieders? Grote kans dat ze dan jullie overige aanbod niet associëren met hun specifieke aankoopbehoefte voor die andere producten/diensten. Dan valt er nog een hele wereld te winnen. Hoewel 100% van de markt verkrijgen ook niet mogelijk is. Ook niet door dan maar alle kenmerken te benadrukken. Je moet nu eenmaal keuzes maken.

Uit onderzoek van John Dawes (2021) blijkt overigens dat vooral in B2B, bedrijven zich doorgaans richten op slechts 5% van hun mogelijk marktpotentieel: bestaande klanten en directe prospects. Omdat die bedrijven actief op zoek zijn naar oplossingen die ze bieden waarnaar ze op dat moment en met een voor hen relevante en specifieke koopsituatie. Daarmee laat het merendeel van de leveranciers dus 95% van de potentiële markt links liggen. Althans op lange termijn. Want die bedrijven zijn nu niet op zoek naar die specifieke kenmerken. Maar mogelijk wel over enige tijd. Hoewel dat ook pas over jaren kan zijn.

Dat betekent ook dat die specifieke kenmerken die er toe doen voor afnemers, nu opeens benadrukken in al jullie communicatie-uitingen, niet direct veel oplevert. Jouw potentiële afnemers moeten eerst via al jouw vormen van communicatie ‘leren’ dat jullie producten/diensten en/of merk die kenmerken en waarden vertegenwoordigen waar ze ook naar op zoek zijn. Dat kost veel tijd en inspanningen. Ook om te ontdekken wat dan die specifieke kenmerken voor (potentiële) afnemers zijn. Alle reden om er nu juist eens over na te denken en mee van start te gaan. 

Sterktes en zwaktes worden voor een belangrijk deel bepaald door het DNA, de managementstijl en -structuur, aanwezige kennis en ervaring van een bedrijf. Daardoor zijn jouw sterktes en zwaktes anders dan die van concurrenten. En daarmee ook in hoge mate bepalend of en hoe je op een kans of bedreiging in kunt spelen.

Het ene bedrijf is nu eenmaal van origine heel goed in een snelle en efficiënte productie van grote aantallen. Een ander blinkt juist uit in de kleinschalige productie van ‘specialties’ met een hoge mate van afstemming op specifieke klantbehoeften. Een derde onderscheidt zich door de ontwikkeling en innovatie van producten.

Drie veel voorkomende ‘specialisaties’ die uiteindelijk geleid hebben tot de drie waardestrategieën van Tracey & Wiersema (1995):

1. Operational Excellence.

2. Customer Intimacy.

3. Product Excellence/Leadership.

Strategieën die ervan uitgaan dat bedrijven vooral succesvol zijn wanneer ze bewust kiezen voor het omarmen van één van deze drie uitgangspunten als dominant en leidend principe voor hun marktbenadering.

Het uitgangspunt daarvoor is zonder meer de behoefte van de klant. Maar deze benadering is nog sterk gebaseerd op een klassiek denken vanuit een klant-leverancier relatie en waardeontwikkeling: de leverancier creëert waarde en levert die aan de klant.