De optelsom van deze ontwikkelingen vraagt om meer dan een oplossing voor een enkel vraagstuk. Natuurlijk helpt het om vacatures sneller te vervullen, processen te optimaliseren of kosten te beheersen. Maar dat alleen is niet genoeg als de omgeving structureel verandert. Bedrijven die toekomstbestendig willen blijven, moeten hun ontwikkelkracht vergroten: het vermogen om te leren, te vernieuwen en zich aan te passen zonder telkens uit balans te raken.

Daarmee wordt ook duidelijk waarom de vraag naar ontwikkelkracht steeds relevanter wordt. Niet als abstract begrip, maar als praktische voorwaarde voor continuïteit. Hoe zorg je ervoor dat een organisatie niet alleen vandaag overeind blijft, maar ook op middellange en lange termijn zich blijft ontwikkelen en concurreren?

Dat doe je overigens niet alleen met het bouwen aan een merk of met marketing-communicatie, zoals reclame maken of blogs plaatsen. Marketing is dan ook veel meer dan reclame maken. Het gaat om market getting: markten begrijpen, kiezen, bereiken en bedienen. Daarvoor moet je weten welke marktsegmenten relevant zijn voor jouw organisatie, welke behoeften daar spelen en welke waardepropositie daarbij past. Dat lukt alleen als marketing, sales en management samen optrekken. Niet als losse functies, maar als een geheel.

Toch wordt marketing in technische organisaties nog vaak gezien als iets van de marketingafdeling alleen. Of erger: als een kostenpost die niet snel genoeg oplevert. Dat beeld is te smal. Marktgerichtheid is geen onderdeel van de organisatie; het is een grondhouding die breed in de organisatie verankerd moet zijn. Juist daar ligt een belangrijke rol voor het management.

Maar datzelfde management heeft nog veel meer zaken die op hun bord liggen. De dagelijkse business en verwerken van de orderstroom. Stijgende grondstof- en energieprijzen. Technologische ontwikkelingen en toenemende concurrentie en de ontwikkelkracht van de organisatie.

Onvoldoende, slecht of niet gedefinieerde doelgroepen en doelgroeppersonen leiden bij twee op de drie leads tot een mismatch. En dus tot nutteloze energie en kosten van het verkoopteam.

Een voorbeeld: “We bedienen ieder bedrijf in de maakindustrie” vs “we richten ons op exporterende machinebouwers met een omvang van 50 – 250 medewerkers”.

Wat te doen: een goede opzet van een klantpiramide en analyse daarvan, leert je al veel over de klanten die wel interessant zijn voor jouw bedrijf en welke niet. En dat kun je doorvertalen naar de werving van nieuwe klanten.

De industrie zit gevangen in een spanningsveld: kosten stijgen op vrijwel alle fronten – grondstoffen, energie, lonen – maar slechts een minderheid van de bedrijven slaagt erin deze volledig door te berekenen aan klanten. De nieuwe cao Metaal en Techniek betekent een stijging van circa 3% in maart 2026 en nogmaals 3% in 2027. Energieprijzen schommelen hevig door geopolitieke factoren.

Toch blijft het merendeel winstgevend: 68% van de industriële ondernemers rapporteerde over 2025 een positief bedrijfsresultaat. Maar er is een forse tweedeling. Energie-intensieve sectoren zoals chemie worstelen sinds de energiecrisis van 2022, terwijl hoogtechnologische branches (machinebouw, elektronica) sinds de zomer van 2025 weer groeien.

Eind 2025 maakte Peter Wennink dit concreet voor Nederland in zijn rapport ‘De route naar toekomstige welvaart’. Hierin uit hij een grote zorg over de trage jaarlijkse groei van het Bruto Binnenland Product (BBP) van 0,5 – 0,9%. Hierdoor komt ons welvaartsniveau in het geding. Overigens heb ik het in deze context liever over ons welzijnsniveau, dat meer is dan alleen welvaart en ook gaat over onze maatschappelijke, geestelijke en lichamelijke gezondheid. Om dit ook toekomstbestendig te houden is jaarlijks een structurele groei van het BBP nodig van 1,5 – 2%. Daarvoor dient het bedrijfsleven in Nederland leiderschap te claimen in vier speerpunt domeinen:
1) digitalisering/AI;
2) life sciences/ biotechnologie;
3) veiligheid/weerbaarheid;
4) energie/klimaattechnologie.

Koppel daaraan dat de economische groeiverwachting voor dit jaar gematigd is (1.2% – De Nederlandse Bank). De inflatie wel iets daalt maar boven het gewenste niveau van 2% blijft, de arbeidsmarktkrapte aan blijft houden, ondanks een lichte stijging van het werkloosheidspercentage en de kosten voor lonen, grondstoffen, energie en transport blijven stijgen. Dan lijken de zakelijke vooruitzichten voor 2026 niet heel optimistisch.

Hoewel per branche die overtuigingen verschillend zijn, is die over ‘de laagste prijs’ wel een algemeen voorkomende. En, illustratief voor het collectieve denken over de keuze die klanten maken wat de prijs betreft. Het is echter de vraag of ze werkelijk de laagste prijs willen.

Als afnemers geen onderscheid zien of ervaren, dan is ook uit onderzoek bekend dat ze dan maar kiezen voor de laagste prijs. Want als ogenschijnlijk elke aanbieder hetzelfde aanbod levert met vergelijkbare kwaliteit en service, waarom zou je dan meer betalen?

Misschien is het een goede zaak om ook in jouw bedrijf verder vooruit te kijken dan het aankomende jaar. Temeer omdat uit onderzoek bekend is dat bedrijven die hun blik verder vooruit werpen op de middellange (3-5 jaar) en zelfs naar de lange termijn (6-10 jaar), beter presteren. Zeker ook in roerige en onzekere tijden, zoals nu met geopolitieke spanningen en een Nederlandse (demissionair) kabinet dat vleugellam is waar het besluitvorming betreft. Maar ook een aanhoudende spanning op de arbeidsmarkt en technologie waarvan de ontwikkelingen en veranderingen zich alsmaar en steeds sneller blijft opvolgen.

Het zijn externe factoren die van invloed zijn op de business van ieder (technische) bedrijf. Voor de een misschien wat minder dan voor de ander. Maar zeker niet alleen het komende jaar. Juist ook op middellange en lange termijn. Dan is het eigenlijk wel vreemd dat met name in het MKB de blik op de korte termijn gericht is, zoals blijkt uit onderzoek van CBS en Panteia. En dat daarbij vooral gekeken wordt naar cijfers over economische verwachtingen. Maar bedenk wel als ondernemer/manager dat je vrijwel geen of helemaal geen invloed hebt op externe factoren zoals economische omstandigheden en (geo)politiek ontwikkelingen. En zelfs technologische ontwikkelingen heb je als (technisch)bedrijf niet 100% in eigen hand.

Misschien is het een goede zaak om ook in jouw bedrijf verder vooruit te kijken dan het aankomende jaar. Temeer omdat uit onderzoek bekend is dat bedrijven die hun blik verder vooruit werpen op de middellange (3-5 jaar) en zelfs naar de lange termijn (6-10 jaar), beter presteren. Zeker ook in roerige en onzekere tijden, zoals nu met geopolitieke spanningen en een Nederlandse (demissionair) kabinet dat vleugellam is waar het besluitvorming betreft. Maar ook een aanhoudende spanning op de arbeidsmarkt en technologie waarvan de ontwikkelingen en veranderingen zich alsmaar en steeds sneller blijft opvolgen.

Het zijn externe factoren die van invloed zijn op de business van ieder (technische) bedrijf. Voor de een misschien wat minder dan voor de ander. Maar zeker niet alleen het komende jaar. Juist ook op middellange en lange termijn. Dan is het eigenlijk wel vreemd dat met name in het MKB de blik op de korte termijn gericht is, zoals blijkt uit onderzoek van CBS en Panteia. En dat daarbij vooral gekeken wordt naar cijfers over economische verwachtingen. Maar bedenk wel als ondernemer/manager dat je vrijwel geen of helemaal geen invloed hebt op externe factoren zoals economische omstandigheden en (geo)politiek ontwikkelingen. En zelfs technologische ontwikkelingen heb je als (technisch)bedrijf niet 100% in eigen hand.

Juist dat verschil tussen vertrouwen in de toekomst en toekomstvertrouwen is bepalend voor het maken van strategische keuzes en daarop gebaseerde investeringsbeslissingen. Bedrijven die hun vertrouwen baseren op hun eigen kracht – innovatievermogen, kennis, wendbaarheid – durven eerder te investeren in mensen, kennisontwikkeling, machines, automatisering en innovatie op langere termijn. Ongeacht of het hierbij nu gaat om efficiency, groei of reputatie: toekomstvertrouwen richt deze investeringen nadrukkelijk op het versterken van klantwaarde, concurrentiekracht en marktpositie. Daarmee vormt toekomstvertrouwen de motor achter duurzame strategische keuzes.

Toekomstvertrouwen is een nieuw begrip dat geïntroduceerd is op basis van het onderzoek dat de Universiteit Twente in samenwerking met STEM Industrial Marketing Community heeft uitgevoerd. Hieruit is niet alleen duidelijk geworden hoe bepalend toekomstvertrouwen is voor ondernemingen. Maar ook dat er nog weinig praktische instrumenten zijn om dit in kaart te brengen. Binnen deze studie is daarom de ‘Future Trust Barometer’ ontwikkeld: een eerste prototype dat bedoeld is om managers/ondernemers te helpen hun toekomstvertrouwen te meten, investeringshorizonnen te verkennen en bij het bepalen van verschillende scenario’s voor de toekomst van hun bedrijf.

Uit de studie is duidelijk gebleken dat toekomstvertrouwen gebaseerd is op een combinatie van inzicht in externe factoren en de eigen kracht van organisaties om in te spelen op veranderende omstandigheden en onzekerheden. Toekomstvertrouwen is daarmee een krachtig hulpmiddel voor bedrijven bij het bepalen van strategische keuzes en investeringsbeslissingen die gericht zijn op duurzame concurrentiekracht en een sterke marktpositie op de lange termijn.